Esta serie sobre “Los Procesos”, la inicié con el artículo titulado “Círculos”. Estos grupos llamados Círculos, los califiqué como “Banderín de Enganche”, y así es en las empresas cuando lo que se persigue es que los trabajadores y empleados se involucren en la empresa, que pongan además de las manos, su cabeza. El primer banderín de enganche en las empresas no fueron los Círculos, si no el ya veterano “Buzón de Sugerencias”, este era un tímido intento o sencilla herramienta. Al ser el Buzón de Sugerencias un sistema motivador individual, no serbia para los nuevos sistemas organizativos del trabajo en equipo y la nueva organización por procesos. Para la nueva organización por equipos y procesos se necesitaba la “Involucración y motivación” de los trabajadores colaborando en equipo, era necesario motivar en grupo, en equipo.

 

Por azar o casualidad ocurren muchas cosas, entre ellas está “La Evolución de las Especies” y la más importante que ocurrió hace poco tiempo, solo unos 14 mil millones de años; dicen que el universo se concentraba en el tamaño de una pera y que pegó “un pedo” por casualidad, y aún estamos en la onda expansiva, pero este no es el caso. Los Círculos y o Equipos de Calidad, de Mejora, de Control, de Seguimiento… en general equipos de participación, son sistemas creados para hacer participes a los empleados en los asuntos de la empresa, más allá de para el cometido para lo que fueron contratados, trabajar en oficio o función. No es casualidad, si no causa de un plan para la involución de una evolución no participativa de los empleados y obreros en las empresas. Esta evolución no participativa del trabajador en las empresas se enquista con la lucha obrera por sus derechos frente a las empresas y los estados, y definitivamente, este desinterés del trabajador se institucionaliza con la “Organización Científica del Trabajo” predicada por el ingeniero F.W. Taylor a principios de 1900 y expuesta en su libro “Principles of Scientific Management”, en1912. No siempre en la naturaleza se evoluciona (teoría de Darwin), también se involuciona o se retrocede, y también es natural.

 

Las aplicaciones preconizadas por Taylor (Taylorismo) en el ámbito organizacional de las empresas consiguen elevar la eficiencia de las empresas enormemente, de modo que se le considera el precursor de la segunda revolución industrial y sin duda es el responsable, junto con E. Fayol, de la actual organización de las empresas. Sus tres principios fundamentales son:

 

1) Separación absoluta entre la programación y la ejecución de las tareas o trabajos. Toda tarea antes de ser ejecutada por el trabajador debe ser programada por los ingenieros independientes de la línea de mando directa. No es el obrero ni su jefe quien decide como, cuando y con qué métodos los realiza.

 

2) El trabajo programado, debe ser medido en el tiempo necesario de forma que se disponga de un sistema que mida e informe del rendimiento a través de la comparación con el patrón de medida homologado. Acababa de crearse el concepto “El Cronometraje”; en AHV se aplicó el PLAN BEDAUX, o sistema Bedaux, apellido del inventor del sistema de medición, el francés Charles Bedaux.

 

3) El obrero debería cobrar con incentivo o sobre sueldo cuando supere la producción estándar en el tiempo estándar o normal y ser disminuido su sueldo si su rendimiento es inferior al normal.

 

A estos principios de Taylor hay que añadir la muy importante división funcional y responsabilidades en la organización de E. Fayol:

 

             • División del trabajo: La especialización laboral incrementa la eficiencia.

 

             • Autoridad y responsabilidad: Quien manda es responsable de él y de los demás.

 

             • Disciplina: El cumplimiento y respeto a las órdenes de la jerarquía.

 

             • Unidad de mando: Un empleado solo responder a un mismo y solo jefe.

 

             • Unidad de dirección: Los objetivos de la empresa son los objetivos de todos.

 

             • Subordinación al interés general: Prima el interés de la empresa al particular.

 

Decíamos en los anteriores artículos de “Procesos”, que hay que diferenciar entre “Procesos” en general de la empresa o sea, todos, y los “Procesos” específicos de producción. Ciertamente el todo de una empresa se compone de la suma de sus procesos unitarios. Veamos cómo se pueden diferenciar los Procesos de Producción de los otros procesos que componen el todo de la empresa y como diferenciamos un PROCESO de un MÉTODO:

 

Estos conceptos de Taylor y Fayol, se extendieron en las industrias de todo el mundo. A pesar de haberse ideado multitud de sistemas muy mejorados, su implantación trajo una fuerte resistencia (principalmente las ideas de Taylor) del mundo obrero y sindical. En AHV, se promovieron varias huelgas de brazos caídos y de no colaboración motivadas por la actividad cronometradora, la valoración de LA ACTIVIDAD y por el control departamental (Los trajes de colores). Taylor se centró en la mejora cientifica del METODO y E. Fayol de los PROCESOS de administración, organización y dirección o gerencia.

 

Los estudios de Taylor se basaron en EL MÉTODO y no en EL PROCESO. Los sistemas de cronometraje, todos ellos, se basan en la medición operativa del tiempo del MÉTODO ESTANDAR homologado o especificado. Taylor innovó la estructura departamental del sistema de mando vertical “Del jefe y Capataz” a los departamentos funcionales e ingenierías, pero solo como departamentos de apoyo y asesoramiento. El sistema de un solo jefe de Fayol, primó sobre el de varios jefes funcionales de Taylor.

 

Para centrar y entender lo que cambiaba el ingeniero americano Taylor en 1912, hay que explicar que era DESTAJO, y que era TAREA. Todavía hasta 1965, el concepto de DESTAJO consistía en valorar empíricamente (en base a la experiencia habida, no cronometrado) el tiempo que un trabajo o conjunto de trabajos podría costar hacerlo a JORNAL, y este trabajo se adjudicaba a un equipo o colla para su realización. Terminado el trabajo en el tiempo que fuese, se cobraba el presupuesto estimado y se descontaba el sueldo normal del tiempo estimado del DESTAJO. El resultado podría ser: Ganar más que a jornal, ganar igual o menos.

 

En definitiva Taylor mandaba el mensaje: “No haga usted lo que quiera, si no lo que le decimos”. Esto hoy ya no sirve, las nuevas metodologías, los nuevos procesos, la nueva cultura demanda una nueva visión de dirigir a las personas. Es la Dirección Participativa por Procesos.

 

La TAREA, consistía en realizar un trabajo en base a un presupuesto empírico (en base a la experiencia) y cuando se terminaba,  los trabajadores se marchaban a casa. Normalmente estos trabajos se daban dentro de la jornada diaria, fundamentalmente los sábados que eran laborables para hacer las 48 horas semanales, después de 1958 se consigue la Semana Inglesa, que no era para aprender inglés, consistía en hacer media jornada, o sea se terminaba al medio día. Hacer un trabajo a TAREA consistía en hacerlo lo más pronto posible, y marcharse a casa cobrando el día completo.

 

En este estadio de mis explicaciones, espero que se entienda bien la diferencia entre Proceso y Método, en la práctica se suele confundir fácilmente, incluso por expertos e ingenieros. Si alguna vez tienes dudas, házte estas dos preguntas: ¿Cómo? y ¿Qué?

 

¿Cómo se hace esta forma al metal? –Por embutición profunda- Esto es “El Proceso”. 

 

¿Qué se hace en esta sección? - Se pone el tejuelo o plancha sobre la matriz, se pulsa “marcha”, baja la prensa, embute, retiro la pieza conformada… - Esto es “El Método”.

 

Procesos para la Realización del Producto, o Procesos Específicos de Producción. Se basan en los procesos generadores de valor, son los productos fabricados. Sus procesos son directos (Prensado, soldad, ensamblado, pintado…) o procesos que son indispensables para fabricar el producto. Se pueden dividir, los Procesos de Producción, en tres grandes conjuntos de procesos, que en base a la función o actividad, son:

 

                  • El Proceso de Aprovisionamiento: de insumos o materias primas.

 

                  • El Proceso de Transformación: de los insumos en nuevos productos para la venta.

 

                  • El Proceso de Distribución: de los productos a los clientes.

 

Podemos hacer otro tipo de división de “Los Procesos de Producción” en base a la condición material del producto y su transformación, por ejemplo:

 

 

 

                * Proceso de fundición y moldeo

 

                * Proceso de soldadura

 

                * Proceso de mecanizado

 

                * Conformados de superficies (Laminación en frio, por ejemplo)

 

 

               * Industria química y petroquímica (gasificación, por ejemplo)

 

               * Industria de tratamientos de metales (galvanización, por ejemplo)

 

               * Industria alimenticia

 

               * Industria cementera

 

Para el tema que nos concierne, esta última clasificación no nos conviene, es de una altísima especialización cada una de ellas y específica para cada empresa. Continuaremos con los Procesos Industriales organizándolos por actividad o función que representa en la organización empresarial, los procesos propios de la gestión empresarial todos. Estos vamos a dividirlos en tres áreas:

 

1) Procesos de Producción: Que son los que transforman los insumos o materias primas compradas, la fuerza laboral y las energías empleadas. Estos Procesos de Producción los habíamos subdivididos en tres básicos operativos: Aprovisionamiento, Transformación y Distribución.

 

2) Procesos Auxiliares a la Producción: Que son los de apoyo como Ing. de calidad, Ing. de Planta, Logística, administración, Seguridad e higiene, Recursos humanos, etc.

 

 

¿En qué consiste el enfoque directivo basado en procesos? El problema de la organización tradicional es que está basada en la división del trabajo por funciones y departamentos más que por actividades y procesos. Es por ello que se requiere cambiar la mentalidad gerencial por un enfoque orientado más a los resultados esperados que a la estructura jerárquica de mando, esto es, se requiere pensar más como equipo y menos como jefes y subordinados, ya que a final de cuentas, todos son responsables de lograr la satisfacción de los clientes con el producto o servicio realizado.

 

El enfoque directivo basado en procesos, consiste en realizar una gestión horizontal que atraviese a la dirección vertical (¡aquí mando yo! mando militar) y el egoísmo departamental (esto es cosa de producción, calidad… etc.) en que la preocupación es lograr un resultados eficaz y eficiente como meta principal de la organización, en lugar de limitar su actuación a la cadena de mando, a los directores, jefes, encargados…) y las barreras que esto genera entre unidades funcionales o departamentos… de producción, mantenimiento, ingeniería, administración, calidad etc.

 

Durante décadas, se ha intentado cambiar la organización empresarial desarrollada por Taylos, Fayol y Ford, por conceptos menos rígidos, más participativos y más colaboradores con el conjunto de objetivos de la empresa. Se está consiguiendo solo en parte y siempre si relajar ni desmontar el sistema organizativo de la división de funciones de E. fayol, esta se mantiene inamovible. Tampoco la unidad de mando ha sido posible relajarla, más bien ha sido reforzada con la implicación de responsabilidades adicionales, ya sean objetivos personales, departamentales, empresariales o incluso sindicales.

 

Nota-1: Antes de entrar de lleno en los Procesos de Producción, en los próximos capítulos entraremos a comentar los sistemas y herramientas que se emplean para “La Gestión del Cambio”, para la implicación de los empleados y trabajadores en la empresa al tiempo que los empleados sugieren e implementan sus ideas y sugerencias para le mejora continua “Kaizen”, la ingeniería de la empresa trabaja para la introducción de los grandes cambios en los procesos productivos y administrativos.

 

Nota-2: Si no leyó el articulo CIRCULOS Y O PROCESOS - I, abajo le dejo los enlaces directos.