El presidente del comité de empresa de Pilkington Automotive recuerda que en el último trimestre de 2020 el grupo NSG ya anunció 2.000 despidos a nivel mundial, aunque ha sido ahora cuando han sonado todas las alarmas

Rubén López: «No queda más opción que pelear»

Rubén López Redondo, presidente del comité de empresa de Pilkington Automotive Rubén López Redondo, presidente del comité de empresa de Pilkington Automotive Rubén López: «No queda más opción que pelear»
Viernes, 26 Marzo 2021 21:35

El presidente del comité de empresa de Pilkington Automotive España, Rubén López Redondo, de CCOO, es muy consciente de que la situación a la que se enfrentan los trabajadores de la factoría es muy compleja y difícil de remontar. A la crisis del diesel, que ya produjo un descenso en la venta de automóviles, se le unió posteriormente la pandemia, que ha supuesto la puntilla para el sector. En el último trimestre de 2020 el director mundial del Grupo NSG, al que pertenece la fábrica de Sagunto, ya anunció que se iba a producir una reestructuración que supondría más de 2.000 despidos en el mundo, de los que una buena parte afectarían a centros de trabajo europeos de Polonia, Italia o España. Por el momento, todavía no se han hecho públicas las plantas de fabricación que resultarán afectadas por estas medidas, pero la de Sagunto, que es la única que hay en España, tiene bastantes papeletas de esta rifa. Por eso, como dice Rubén López, no queda más opción que pelear.

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El sector del automóvil sufre la crisis del diesel, y luego, para terminarlo de sentenciar, llega la pandemia. ¿Cómo les afecta?

Nosotros sabíamos la cantidad de producción que teníamos y tenemos desde el uno de abril y hasta el 31 de diciembre. No llega a cubrir el cien por cien de la producción habitual, en su mayor parte por el bajón de ventas derivada del COVID, y, en una pequeña parte, también porque veníamos arrastrando un descenso de ventas sobre lo que teníamos antes de la crisis del diesel, me refiero a cuando comunicaron los gobiernos que tenía que haber un cambio en los vehículos y teníamos que ir pasando de manera progresiva a coches eléctricos. Eso generó que la gente dejara de comprar coches como lo venía haciendo y empezara todo el mundo a dudar. Esto ya nos hizo bajar un poco y el COVID ya nos colocó en una situación que podíamos cifrar en el 65 o 70 por cien de la producción habitual, es decir, una merma del 30% en la línea de laminado.

Pero esta bajada coyuntural de la producción se solventa, como en tantas otras empresas, con el ERTE, ¿no?

Para poder sostener una situación con una falta productiva de ese tipo, dejando que pasara la pandemia y volviera todo a la normalidad, la herramienta que pactamos en su día con la empresa se llama ERTE, que es lo que están haciendo en todos los sitios, al fin y al cabo. Cada vez que las máquinas tienen que estar paradas, los trabajadores nos quedamos en casa y cobramos del desempleo porque se considera que es algo coyuntural.

Aunque tras el acuerdo se ha reconducido la situación, la compañía era reticente a prorrogar el ERTE, ¿no?

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En la reunión del doce de marzo, cuando le trasladamos a la empresa que teníamos que hablar del ERTE desde el próximo uno de abril en adelante, nos dijo que no tenía autorización del grupo para hablar de ello. Hace años, esta respuesta no hubiera supuesto ninguna diferencia, pero teniendo en cuenta que los ERTES derivados del COVID, además, llevan un compromiso en la estabilidad del empleo de seis meses, claramente nos hizo pensar que si no podían hablar de ERTES cuando la capacidad productiva era inferior a la requerida para ocupar a toda la plantilla, es porque también confirmaba esta hipótesis el hecho de plantear en muy poquito tiempo un expediente de extinciones muy grande.

¿Es aquí, en la reunión del día doce, cuando perciben que el futuro de la factoría está en el aire, o hay algún antecedente?

El director mundial del Grupo NSG comunicó en el último trimestre del año pasado que se iba a producir una reestructuración a nivel mundial que supondría más de 2.000 despidos. Por eso estamos todos pendientes, esperando noticias del plan estratégico para el nuevo ejercicio fiscal, donde se verá si le ha tocado y cuánto le ha tocado a cada planta. Nosotros sabíamos que a Europa, de esos 2.000 despidos, le tocaría una porción muy importante y, además, en el sector del automóvil, porque es donde más había sufrido el ejercicio financiero del grupo. Entonces, sabiendo que, cuando el grupo se pronuncia en la Bolsa de Tokio, dice que se van a producir cierres para conseguir mejoras en el resultado económico a base de centralización de producciones, cuando se dice esto, ya queda muy poco que hacer, ya se ha hecho tarde para poder presentar una alternativa, lo único que queda es pelear. Siempre queda la esperanza de que, a lo mejor, el mundo ha cambiado este último año, vamos a intentarlo, pero, casi con todas las garantías, lo único que queda es negociar las indemnizaciones. Es como que ya va a ser tajante.

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Conocer los detalles del nuevo plan estratégico es fundamental. ¿Para cuándo se espera?

Lo más normal es que entre esta semana y la que viene se publicara el informe en la Bolsa de Tokio, pero no hay una obligación de que se haga ya. Al final es la máxima dirección del grupo la que tendrá que decirle a los accionistas cuál es el momento para dar la información. Para nosotros sería muy importante que se pronunciaran, diciendo que van a cerrar equis líneas en Europa. Si dicen eso, es que habremos conseguido evitar que digan en Sagunto.

Por tanto, lo ocurrido en la reunión del día doce podría ser la comfirmación de que ha Sagunto le puede haber tocado, ¿no?

En la reunión del pasado día doce de marzo notamos un cambio en la actitud de la dirección de nuestra planta. Un cambio, porque pasó de pelear con la dirección del grupo por la continuidad, a plantearnos a la representación de los trabajadores una situación respecto a ir empezando a valorar de forma seria otras hipótesis, como la de hacer viable esta factoría sin la fabricación de parabrisas. Claro, al decirnos esto, nos sonaron todas las alarmas. Nos dimos cuenta de que se había producido un cambio muy grande. Incluso en cómo gesticulaban. Cuando vimos este comportamiento, recordamos que, en algún momento de julio hasta aquí, nosotros ya habíamos visualizado ese escenario como algo posible. Nos dimos cuenta de que estábamos, por desgracia, ahí.

Ahí, fue donde también se planteó el plan de prejubilaciones para 37 trabajadores.

Exacto. Por parte de la dirección de la empresa se nos instó a negociar de manera urgente un plan de prejubilaciones para 37 personas de la plantilla, entre hombres y mujeres, porque a su entender, aunque todavía no se nos ha documentado este supuesto, además de los ERTES, en un periodo largo de tiempo entienden que hay un excedente que, incluso, supera el número de 37 y que no va a disminuir en equis años.

En 2009 ya se hizo un plan de prejubilaciones muy ambicioso, ¿Quedan trabajadores con la edad requerida para este nuevo paquete que propone la compañía?

Lo primero que hicimos fue comprobar qué edad tenían las 37 personas más mayores de nuestra empresa, porque se puede pensar que en una empresa con 400 personas en la plantilla puede haber 37 que tengan 60 años, pero en realidad nuestra situación no es esa. Para poder prejubilar a 37, tendríamos que hablar de personas que actualmente tienen entre 56 y 57 años, con lo cual, llevarlos a través de un plan a la edad definitiva de jubilación tiene un coste elevadísimo.

¿Han hecho cálculos?

Sí, porque este es otro indicio que a nosotros nos preocupa mucho, porque realizar 37 prejubilaciones y realizarlas sentándose para valorar buenas condiciones, eso supone muchísimo dinero. Cuando en 2009 nos tocó negociar un plan de jubilaciones muy potente, aprendimos el coste tan elevado que tiene, entre salarios y cotizaciones a la Seguridad Social, para que las personas se puedan jubilar en unas condiciones dignas. Entonces tuvimos claro que lo que nos estaba planteando la empresa con esas 37 prejubilaciones podría tener un valor de cinco millones de euros aproximadamente, digo aproximadamente porque depende de lo que consideren buenas condiciones. Con el cien por cien, un valor muy superior, probablemente de siete u ocho millones de euros.

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¿Qué puede suponer una inversión de este calado para amortizar 37 puestos de trabajo?

No cabe en la cabeza de nadie que la compañía se gaste entre cinco y siete millones de euros en despidos y deje desmanteladas las instalaciones, porque, automáticamente, estaríamos asumiendo que 37 compañeros y compañeras iban a conseguir irse en condiciones dignas y otros casi 400 nos íbamos a ir en condiciones muy indignas, pero, en todo caso, íbamos a desaparecer de la fábrica porque se iba a cerrar.

Y a partir de esta nueva situación que se percibe con claridad en la reunión del pasado día doce, ¿cómo abordan el problema?

Cuando alguien no te quiere decir algo, o no está autorizado para decirte algo, lo único que te queda es hacer preguntas sobre lo contrario y si en la hipótesis contraria no obtienes la contestación que deseas, es porque ya sabes que el primer caso se confirma. Nosotros, desde entonces, en todas las reuniones que hemos mantenido con la dirección de la empresa hemos planteado el tema de la continuidad de la línea de laminado. Ante la evidencia de que el grupo está marcando la estrategia de que el cierre sea aquí, hablemos de la línea de parabrisas, de qué va a pasar durante todo este año, del nivel de empleo que tiene, de la capacidad productiva que le ha otorgado el grupo, pero nos decían que no podían hablar de eso.

¿La línea de laminado está obsoleta?

La línea de laminado podría estar mucho mejor de cómo está. Nosotros, ahora mismo, estamos fabricando el parabrisas del Ford Kuga, que es un muy buen coche. Estamos fabricando modelos de Seat muy potentes, con una complejidad técnica de los parabrisas muy avanzada. Estamos haciendo modelos muy complejos. El problema que tenemos en la línea de parabrisas es que hay una tendencia, que ya conocíamos hace años, sobre un tipo de parabrisas que requiere una tecnología especial que nosotros no tenemos, pero que si la tuviéramos, hoy en día no tendríamos la producción que tenemos, tendríamos otra. No sé si de más o menos unidades.

¿La producción de esta planta a qué fabricantes va dirigida?

Nosotros, actualmente, tenemos una muy alta fabricación estatal. Fabricamos muy poco vidrío para fuera. Estamos hablando de coches que se fabrican en España y que han sido otorgados a nuestra planta en base a nuestros números productivos. Si lo pudiera hacer más barato Italia, lo estaría fabricando Italia. Esto funciona así.

¿Por esta cuestión tecnológica la planta está en desventaja?

Principalmente hay dos tipos de tecnología de temple de vidrio para automóvil, una es la prensa que le da la forma y otra que funciona por gravedad, esta es la nuestra. Las cifras que maneja el grupo sobre lo que el mercado va a demandar en los próximos cinco años indican que se va a trabajar más con la tecnología de prensado. En una situación sin COVID estaba ya planificado el cambio, ya se estaba estudiando cómo hacer esa transformación, pero en un momento de pandemia se ha generado un hueco muy grande entre el día de hoy y 2025 y ese hueco es el de las ventas. Todo esto hace que, donde antes se iba a transformar tecnológicamente de un sistema a otro, ahora sobren de tres a cuatro hornos como el que nosotros tenemos y, en principio, pueda faltar en el futuro una línea de la otra tecnología.

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¿Exactamente cómo está la situación a nivel europeo?

Líneas de laminado como la de Sagunto hay seis en Europa, dos en Polonia, tres en Italia y la nuestra, de esas, dicen que sobras dos o dos y media, incluso tres. En ningún momento han puesto encima de la mesa el cierre de una planta completa, lo que pasa es que las características de nuestra planta hacen que si cierran el laminado en uno o dos años acaben cerrando lo demás porque no se sostiene.

Si finalmente Tokio decide cerrar la línea de laminado de Sagunto, no será viable esta factoría. ¿Cierto?

En esta planta fabricamos lunetas y parabrisas, el resto de lo que producimos tiene un valor muy bajo. Esta planta está montada con una estructura y un dimensionamiento cuyos costes fijos se comerían los pocos beneficios que pudiera dar la otra línea. La empresa lleva diez años recordándonos que lunetas sin parabrisas no puede funcionar y parabrisas sin lunetas, tampoco. Cuando llevas diez años escuchando, y de manera documentada leyendo por qué no puede ser, lo tienes claro.

Por eso la compañía llegó a plantear medidas durísimas, ante un escenario de posible cierre de la instalación de laminado, ¿no?

En estos días, la empresa también nos ha dicho que nos tendríamos que preparar porque sin el laminado tendríamos que afrontar una reestructuración fortísima del resto de las líneas y de toda la estructura de la planta, incluso a las condiciones salariales de las personas que se quedaran.

Si Tokio deja ‘vivir’ a Sagunto, ¿cuál será el camino?

Mientras no digan que se cierra la línea de Sagunto, hay esperanza y posibilidad de generar un plan estratégico industrial que incida para que el cierre no sea en Sagunto. Esas son nuestras pretensiones del acuerdo al que hemos llegado con la empresa.


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Modificado por última vez en Miércoles, 07 Abril 2021 13:39

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